プロダクト主導型になるために実践すべき5つのこと

今日のプロダクトマネージャーは、リリースした機能の数で成功の度合いを測ることはありません。優れたプロダクトリーダーは、プロダクトジャーニーのあらゆる段階で、価値の高い体験をもたらすことにこだわります。それを実現するために、PMはプロダクトをビジネスの中心に据え、それを軸に社内の各チームと連携を図ります。顧客の獲得や新規ユーザーのオンボーディング、さらには顧客規模の拡大の施策に至るまで、あらゆる目的にプロダクトを活用するのです。

プロダクトを中心に、各部門がビジネスの戦略を立てる組織のことをプロダクト主導型組織と呼びます。

プロダクト主導型への変化のプロセスは、組織のあらゆる部門が関わる継続的なプロセスになります。その変化に向けて、具現化すべき5つの鍵となる特徴を紹介します。

本記事の一部は、Wiley社から2020年9月に出版された『プロダクト・レッド・オーガニゼーション　顧客と組織と成長をつなぐプロダクト主導型の構築（The Product-Led Organization: Drive Growth by Putting Product at the Center of the Customer Experience）』の抜粋です。本書はこちらから購入できます。

1.プロダクトに地位を与える

プロダクトチームに、単に影響力があるだけでは不十分だ。プロダクトチームは、企業のロードマップを推進し、ビジネス戦略を策定して、将来の目標を設定する正式な権限を持つべきである。これを実現する効果的な方法は、「プロダクト」にしかるべき地位を与えることだ。最高プロダクト責任者(Chief Product Officer, CPO)を置くことで、価値あるプロダクト体験を生み出すことがビジネスの中心的な関心事であり優先事項であることを、組織の中で示すことができるだろう。

2. データインフォームドである

かつてプロダクトチームは、直感と専門知識だけを頼りにせざるをえなかった。しかし、プロダクト主導型になるためには、企業は限りなく顧客との距離を縮めなければならない。つまり、プロダクトチームはデータに執着すべきだ。さらに言えば、データに基づいてプロダクトに変更を加え、データがないときには実験を行いデータを収集する意思を持つ必要がある。

3. 共感的である

プロダクト主導型組織は、顧客やユーザーとの深いつながりを熱望する。顧客の問題を理解しようと試み、顧客の望みを先取りしようと奮闘する。

4. 協調的である

プロダクト主導型の戦略は、1人の人間や1つのチームが担当するものではない。オープンなコミュニケーションと緊密なコラボレーションによる、組織全体での取り組みだ。企業全体で、各チームがお互いに橋渡しができる機会や、プロダクトに貢献できる機会を探すべきである。まずは、プロダクトチームとカスタマーサクセスチームなどの市場開拓チームを緊密に連携させ、自分たちが作っているものと顧客が求めるものの間のギャップを少なくしていこう。

5. プロダクトこそが顧客体験である

プロダクト主導型企業は、重要なことに気づかなければならない。プロダクトは顧客体験の一部分ではなく、体験そのものである、ということだ。そのために組織で行うすべての営みを、プロダクトにつなげる。営業、マーケティング、サービス、サポート、そして教育は、プロダクトの表面的な部分においても、ユーザー体験の奥底においても、1つにまとまらなければならない。プロダクト自体が、ユーザーに価値を伝え、教育とサポートを提供する。言い換えれば、これまでプロダクトの外で行われていた顧客への販売や教育などの取り組みが、プロダクトの中にあるユーザー体験の一部になるのだ。

顧客体験とプロダクト体験が区別されなくなるべきなのだ。

本記事の一部は、Wiley社から2020年9月に出版された『プロダクト・レッド・オーガニゼーション　顧客と組織と成長をつなぐプロダクト主導型の構築（The Product-Led Organization: Drive Growth by Putting Product at the Center of the Customer Experience）』の抜粋です。本書はこちらから購入できます。