Wie Product Leader die digitale Transformation vorantreiben

Abschnitt 1: Eine Stärkung der digitalen Transformation

Die Idee der digitalen Transformation gibt es schon seit Jahrzehnten. Sie taucht zu verschiedenen Zeitpunkten (z. B. Mitte der 2000er Jahre mit dem Aufkommen von Social-Media-Plattformen) und unter verschiedenen Namen (im Englischen z. B. „Digitization“ oder „Digitalization“) immer wieder auf. Das einzig Konstante? Der Begriff „digitale Transformation“ ist vage und es gibt keine einheitliche, universelle Definition. Jeder spricht darüber, aber keiner weiß wirklich, was dahinter steckt.

Für unsere Zwecke definieren wir die digitale Transformation als den Übergang des Kunden- und Mitarbeitererlebnisses von analog (d. h. manuell oder einen echten Menschen erfordernd) zu digital.

Da die digitale Transformation nicht nur eine einzelne Position, ein einzelnes Projekt oder ein einzelnes Ergebnis betrifft, muss klargestellt werden, dass der Zweck dieses Leitfadens darin besteht, die Rolle zu untersuchen, die digitale Produkte (und diejenigen, die sie entwickeln und verwalten) im Rahmen der digitalen Transformation spielen. Wir konzentrieren uns daher auf das Produkt und seine angrenzenden Funktionen, sind uns aber bewusst, dass die digitale Transformation weitaus mehr umfasst, insbesondere in Bezug auf die spezifischen Geschäftsprozesse und Ziele Ihres Unternehmens.

Digital wird zum primären Erlebnis

Es ist schwierig, ein Unternehmen oder eine Branche zu finden, das bzw. die nicht in irgendeiner Form digitale Initiativen ergriffen hat. In der Vergangenheit mag es ausgereicht haben, ein schickes Digital-First-Angebot zu erstellen – zum Beispiel eine mobile App. Heute reicht das nicht mehr aus. Das Digitale ist nicht länger eines von vielen Erlebnissen, sondern es wird zu dem Erlebnis, sowohl für Mitarbeiter als auch für Kunden. Damit wird es auch zur wichtigsten Quelle für Wettbewerbsvorteile. Ami Brenner, VP of Product Management bei einem großen Finanzdienstleistungsunternehmen, erklärt, wie ihr Unternehmen darüber denkt: „Es gab einen heftigen Impuls, wonach wir uns nicht mehr mit anderen Finanzdienstleistungsunternehmen vergleichen können. Wir müssen wie ein digitales Unternehmen denken.“

Ähnlich wie Finanzdienstleistungen ist auch das Gesundheitswesen ein Beispiel für eine große Branche, die sich einst nur langsam transformierte, jetzt aber mit voller Kraft voranschreitet. Bob Zurek, Chief Technology Officer bei der Patientenplattform Millennia, führt die Bedeutung des digitalen Erlebnisses auf die zunehmende Verbraucherorientierung im Gesundheitswesen zurück. Verbraucher aller Bevölkerungsgruppen haben sich an die digitale Messlatte der Amazons und Googles dieser Welt gewöhnt, und sie wollen dieselbe Art von nahtlosem, digitalem Erlebnis in jedem Bereich ihres Lebens. Die Unternehmen müssen also liefern.

Eine globale Pandemie

COVID-19 hat sich nicht nur darauf ausgewirkt, wie wir leben, arbeiten und mit anderen in Kontakt treten, sondern auch die Bemühungen vieler Unternehmen beschleunigt, ihre digitalen Angebote zu verbessern (oder in einigen Fällen von Grund auf neu aufzubauen). Im April sagte Microsoft-CEO Satya Nadel-
la, man habe in zwei Monaten eine digitale Transformation im Ausmaß von zwei Jahren erlebt, während man daran gearbeitet habe, Kunden dabei zu helfen, „sich anzupassen und in einer Welt, in der alles aus der Ferne geschieht, geschäftsfähig zu bleiben“.

Als das Digitale zur einzigen Möglichkeit für Unternehmen wurde, mit Kunden in Kontakt zu treten, zeigte sich, wer auf diesen Wandel vorbereitet war und wer nicht. Nachdem der anfängliche Schock abgeklungen war, mussten die Teams neu überdenken, wie sie mit ihren Kunden kommunizieren und sie betreuen und welche Tools und Taktiken ihnen dabei helfen.

Kunden erwarten mehr

Wenn Technologie manuelle Prozesse ersetzt und diese digitalen Erfahrungen in fast jeden Teil unseres Lebens einfließen, hat dies große Auswirkungen auf die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden. Und da diese nahtlosen und benutzerfreundlichen Erfahrungen zur Norm werden, erwarten die Mitarbeiter dasselbe Niveau auch von der Software, die sie für ihre Arbeit nutzen.

Beispielsweise sind Anwender nicht mehr mit einer Einwegkommunikation zufrieden. Sie möchten in der Lage sein, Feedback zu geben und in einen kontinuierlichen Dialog über ihre Erfahrungen mit einem Produkt zu treten. Unternehmen müssen sicherstellen, dass sie nicht nur den Wert liefern, den sie ursprünglich versprochen haben, sondern sich auch an die einzigartigen (und sich ständig ändernden) Bedürfnisse der Anwender anpassen.

In einem Artikel des Magazins Harvard Business Review, der sich mit der Notwendigkeit für Industrieunternehmen befasst, sich digitale Fähigkeiten zu eigen zu machen, erklärt der Autor, wie die Erwartungen der Kunden einen „Make or Break“-Moment für die Branche geschaffen haben: „Wenn sie nicht in der Lage sind, den Kundenwünschen nach digitalen Werkzeugen und Fähigkeiten gerecht zu werden und diese zur Verbesserung jeder Phase der Customer Journey zu nutzen, werden sie es schwer haben, mit schnelleren Mitbewerbern oder neuen Marktteilnehmern zu konkurrieren, für die das Digitale eine Selbstverständlichkeit ist.“

Als Nächstes gehen wir der Frage nach, warum insbesondere Product Leader die Möglichkeit haben, ihr Unternehmen an die digitale Welt heranzuführen – und darin erfolgreich zu sein.

Abschnitt 2: Die Chance für Product Leader

Wenn man die Definition der digitalen Transformation betrachtet, die weiter oben in diesem Leitfaden erläutert wurde, scheint die Verbindung zu Produktexperten klar zu sein: Unternehmen brauchen Menschen, die die von ihnen geschaffenen digitalen Assets betreuen. Darüber hinaus können wir uns Product Leader aber auch als aktive Unterstützer des Wandels vorstellen, die ihre funktionsübergreifende Position nutzen, um das gesamte Unternehmen bei der Umsetzung neuer Prioritäten und neuer Erfolgsmaßstäbe zu unterstützen, indem sie digitale Produktentscheidungen treffen, bei denen der Kunde stets im Vordergrund steht.

Aufschlüsselung der Produktrolle

Zur digitalen Transformation gehört es, Technologien zu nutzen, um es Kunden zu ermöglichen, auf eine Art und Weise mit Ihrem Unternehmen in Kontakt zu treten, wie sie es bisher nicht konnten – mit dem ultimativen Ziel, ihr Kundenerlebnis zu verbessern. Unternehmensintern bedeutet digitale Transformation, Mitarbeiter mit Tools auszustatten, die ihre Arbeitsabläufe optimieren, Reibungsverluste beseitigen und mehr Zeit für die wichtigsten Aspekte ihrer Arbeit schaffen.

Hier sind einige Eigenschaften, die ein Produktexperte haben sollte (egal, ob Sie den Titel tragen oder nicht), um die digitale Transformation erfolgreich anzugehen:

Datenbasierte Entscheidungsfindung

Daten sind für die Entscheidungsfindung in fast allen Unternehmensbereichen zentral geworden. Produktnutzungsanalysen haben den Vorteil, der sauberste verfügbare Datensatz zu sein, da es bei diesen Analysen nicht passieren kann, dass es zu Eingabefehlern durch Menschen kommt. Dadurch haben die Product Leader Zugang zu wertvollen Daten, die bei der Definition der geschäftlichen Prioritäten helfen können, und zwar basierend auf der Art und Weise, wie die Benutzer mit dem Produkt/den Produkten arbeiten.

Der Kunde im Fokus

Damit digitale Bemühungen erfolgreich sind, muss ein tiefes Verständnis für den Kunden und seine Bedürfnisse vorhanden sein. Hierbei handelt es sich um eine wesentliche Eigenschaft eines Produktexperten, denn bei seiner Arbeit geht es darum, dem Kunden zuzuhören, zu analysieren, wie er das Produkt verwendet, und es dann ganz bewusst mit Blick auf den Endbenutzer zu entwickeln.

Experimentieren

Ständige Iteration ist eine der Grundlagen moderner Produktteams, denn Produktprofis sind dafür verantwortlich, Experimente und Nutzertests durchzuführen, um so viel wie möglich darüber zu erfahren, wie ihr Produkt genutzt wird. Dieses Wissen hilft oft, neue Möglichkeiten für Innovationen zu erkennen, die sonst vielleicht nicht realisiert worden wären.

Verbinden von Teams

Von Projektorientierung zu Produktorientierung

Um im digitalen Zeitalter mithalten (und vorne mitspielen) zu können, müssen Unternehmen Techniken und Prozesse des Produktmanagements nutzen. Während sie daran arbeiten, bestehende Services in digitale Produkte umzuwandeln oder neue digitale Angebote zu schaffen, werden Geschäftsinhaber zu Produkteigentümern. Gartner prognostiziert, dass bis zum Jahr 2023 80 % der IT-Unternehmen eine radikale Umstrukturierung erfahren und das Betriebsmodell des Produktmanagements einführen werden. Senior Director Analyst, Deacon D.K. Wan, erklärt: „Jetzt, wo alle Unternehmen digitale Unternehmen sind, sollten alle Unternehmen diesen Übergang zu agileren Produktbereitstellungsteams planen und beginnen, ihn umzusetzen.“

Wenn ein Unternehmen weder über eine formale Produktmanagement- Rolle noch ein Produktmanagement-Team verfügt, bedeutet das nicht, dass diese Form der digitalen Transformation unmöglich ist. Einer der wichtigsten Schritte ist das Umdenken bei der Erstellung und/oder Optimierung digitaler Produkte. Die Idee, von Projekten auf Produkte umzuschwenken, geht Hand in Hand mit der Idee, dass die Arbeit, die wir an der Technologie leisten, niemals abgeschlossen ist.

Ein Projekt hat einen Start- und Endtermin, während ein Produkt sich ständig weiterentwickelt. Die Produktentwicklungsschleife ist ständig in Bewegung und abhängig von permanenten Tests, Messungen und Iterationen. Diese Agilität fördert nicht nur die Innovation, sondern versetzt Unternehmen auch in die Lage, sich an veränderte Kundenbedürfnisse und Marktbedingungen anzupassen. Die Führungskräfte von heute müssen diese Denkweise verinnerlichen, aber sie müssen sich diesen Herausforderungen nicht allein stellen. Im nächsten Abschnitt werden wir uns ansehen, was einen erfolgreichen Product Leader im digitalen Zeitalter ausmacht und wie Teams effektiver arbeiten können.

Abschnitt 3: Aufbau des richtigen Teams

Mit der Veränderung kommt die Notwendigkeit, das Team, das Ihnen dabei helfen wird, neu zu bewerten. Dies gilt insbesondere, wenn Sie die Art und Weise überdenken, wie Sie Ihren Kunden in einer digitalen Welt einen Mehrwert bieten. Für Unternehmen, die derzeit keine formale Funktion mit der Bezeichnung „Produkt“ haben, geht es nicht darum, einfach die Titel zu ändern. Aber mit Blick auf die Nutzung von Produktmanagement-Praktiken kann man durchaus etwas von der Art und Weise lernen, wie Produktteams arbeiten.

Dies sieht natürlich in jedem Unternehmen anders aus. Möglicherweise hat sich Ihr Führungsteam dafür entschieden, vorrangig Mitarbeiter aus echten Produktunternehmen einzustellen, oder es geht darum, mehrere Interessengruppen auf eine Linie zu bringen. Unabhängig davon lohnt es sich, in ein funktionsübergreifendes Team zu investieren, das sich um das Produkt gruppiert und sich voll und ganz auf den Kunden konzentriert.

Teams müssen nicht groß sein, aber sie müssen etwas bewirken

Produktmanagement-Teams fungieren oft als Problemlöser und Innovatoren in großen Unternehmen. Und auch wenn man denken könnte, je größer das Team, desto größer die Schlagkraft, ist das nicht immer der Fall. David Cohen, der über 30 Jahre lang bei Procter & Gamble in verschiedenen Technologiefunktionen tätig war, drückt es so aus:

„Manchmal arbeitet man mit zehn Leuten an einer Sache, aber jeder ist nur in der Lage, 15 oder 20 Prozent seiner Zeit und Energie einzubringen. Und das ist äußerst ineffizient, wenn es darum geht, eine Transformation zu bewirken. Es ist viel besser, ein kleines Team zu haben, das sich stärker engagiert.“

Setzen Sie nicht auf Quantität, sondern auf Qualität, und bauen Sie ein multidisziplinäres Team auf, dessen Aufgabe es ist, digitale Produkte und Services zu entwickeln, die Probleme lösen, von denen Ihre Kunden vielleicht nicht einmal wissen, dass sie sie haben. Es muss eine Kultur des Experimentierens geben und eine Übereinkunft, dass nicht jede Idee funktionieren wird – aber dass jede Idee den Weg zur nächsten großen Idee weisen kann.

Wichtige Kompetenzen

Unabhängig davon, ob Ihr Team externe Mitarbeiter einstellen oder Mitarbeiter aus den eigenen Reihen rekrutieren möchte, gibt es bestimmte Qualitäten, auf die Sie bei den Mitarbeitern, die für die Erstellung oder Verwaltung digitaler Produkte verantwortlich sind, Wert legen sollten. Die Experten, mit denen wir gesprochen haben, haben hier einige genannt:

Datengestützte Denkweise

„Daten sprechen Bände, ebenso wie das Feedback, das Sie von all Ihren Stakeholdern erhalten. Die wichtigste Fähigkeit, die Sie haben sollten, ist also die Fähigkeit, diese beiden Teile in Einklang zu bringen und eine fundierte datengestützte Entscheidung zu treffen. Sie müssen Entscheidungen über jede Kleinigkeit treffen und diese Entscheidungen sehr kalkuliert treffen.“ – Vinay Shukla, Product Owner bei Thomson Reuters

Leidenschaft und Zusammenarbeit

„Ich denke, eine Sache, die sehr, sehr wichtig ist, ist Leidenschaft – eine Leidenschaft für das, was sie tun, eine Leidenschaft für das, was sie aufbauen. Ich denke, die andere Sache ist eine ausgeprägte Fähigkeit zur Zusammenarbeit, denn sie müssen mit vielen verschiedenen Menschen innerhalb des Unternehmens interagieren, ganz zu schweigen von der Zielgruppe. Sie müssen gute Soft Skills haben.“ – Bob Zurek, CTO bei Millennia

Einfühlungsvermögen

„Für diese Art von Rolle wünscht man sich Leute, die einfühlsam sind und die Anliegen der Benutzer oder Kunden wirklich verstehen können, denn wenn man die Bedürfnisse von jemandem versteht, kann man sie auch besser erfüllen.“ – David Cohen, ehemaliger Associate Director of Global Brand Equity Solutions bei Procter & Gamble

Nachdem wir nun den Zusammenhang zwischen Produktmanagement und digitaler Transformation dargelegt haben, werden wir uns mit den spezifischen Taktiken und Verantwortlichkeiten befassen, die mit der Verantwortung für ein digitales Produkt einhergehen.

Abschnitt 4: Taktische Arbeit

Die Besonderheiten eines jeden Jobs ändern sich mit der Zeit. Wir haben vier Kernbereiche identifiziert, auf die sich Menschen, die an digitalen Produkten arbeiten, konzentrieren sollten.

1. Die Bedeutung von Produktdaten

Wenn Sie mit der Erstellung, Aktualisierung oder Verwaltung eines Softwareprodukts betraut sind, denken Sie an Daten als Grundlage. Bob Zurek von Millennia wies darauf hin, dass ein Teil der digitalen Transformation darin besteht, sich für die richtigen Daten einzusetzen. Er erklärte: „Für jedes Unternehmen ist es wichtig, die Aktivitäten und Aktionen in seinem Produkt wirklich zu verstehen und zu wissen, wie die Benutzer tagtäglich damit interagieren. Das gibt einem eine phänomenale Macht, Entscheidungen zu treffen, weil diese Entscheidungen mit echten Daten untermauert sind.“

Peter Ikladious, ein Wachstumsberater, der zuvor bei IBM in verschiedenen Funktionen im Produktmanagement und der digitalen Transformation tätig war, hat dies als Herausforderung für viele Unternehmen identifiziert. Unternehmen, die keine Messungen durchführen, wissen vielleicht, dass etwas an ihrem Produkt nicht in Ordnung ist, aber sie wissen nicht, warum es nicht in Ordnung ist, und sie haben nicht die Möglichkeit, es herauszufinden.

Die Stärke von Produktdaten liegt in der Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, die das Erlebnis für Ihre Endanwender verbessern. Je mehr Daten Sie erfassen, desto mehr Erkenntnisse gewinnen Sie darüber, auf welche Bereiche des Produkts die Leute am häufigsten zugreifen, welche nicht ausreichend genutzt werden und wo das Produkt möglicherweise Defizite aufweist. Bei der Brady Corporation haben sich die Erkenntnisse, die durch die Produktanalyse gewonnen wurden, als äußerst wirkungsvoll erwiesen. Anstatt sich bei Entscheidungen auf Mundpropaganda oder Bauchgefühl zu verlassen, stützt sich das Unternehmen auf Produktdaten, um Entscheidungen zu treffen und sicherzustellen, dass das Entwicklungsteam an den richtigen Dingen arbeitet.

Mitch Reams, Senior Global Product Manager, erläuterte die Vorzüge, die diese Produktdaten mit sich bringen: „Es macht uns viel effizienter bei dem, was wir in Zukunft tun wollen, aus der Perspektive der Entwicklung neuer Funktionen oder wenn wir über die nächste Generation unserer Software nachdenken. Wir stellen sicher, dass wir unsere technischen Ressourcen so gut wie möglich nutzen, anstatt sie an allem arbeiten zu lassen.“

Wachstum und digitale Transformation

Als Wachstumsberater schlug Peter Ikladious eine andere Art vor, über die digitale Transformation nachzudenken. Er sieht Wachstum als einen Weg, die digitale Transformation zu erreichen, indem man für den Kunden entwickelt, flexibel arbeitet und Daten für jeden Schritt des Weges nutzt.

Verknüpfen quantitativer und qualitativer Daten

Auch wenn Produktdaten wichtig sind, ist es ebenso entscheidend, diese quantitativen Kennzahlen mit qualitativen Daten zu kombinieren, zum Beispiel aus Kundenfeedback oder Nutzerinterviews. Wenn Sie sich zu stark auf eine Richtung konzentrieren, erhalten Sie möglicherweise nicht das komplette Gesamtbild. Lucia Morales, Software Operations Manager bei der Brady Corporation, sagt, dass es hilfreich war, Produktdaten mit direktem Feedback zu kombinieren, um zu entscheiden, was ihre Kunden wirklich brauchen.

Ein Beispiel hierfür ist die Verwendung von Produktanalysen, um zu überprüfen, ob die Problembereiche, die bei Kundenanrufen am häufigsten auftreten, mit den Bereichen übereinstimmen, in denen die Benutzer im Produkt die meiste Zeit verbringen. Idealerweise sollte sich Ihr Team auf die Verbesserung der Produktbereiche konzentrieren, auf die am meisten zugegriffen wird, anstatt nur auf die „lautesten“ Kunden zu hören. In ähnlicher Weise ist die Kombination von quantitativen (z. B. Produktnutzung) und qualitativen (z. B. Support-Tickets) Daten von entscheidender Bedeutung, wenn Teams an der Optimierung des Onboardings arbeiten, um sicherzustellen, dass neue Benutzer zu den richtigen Features und Funktionen hingeführt werden.

2. Verstehen von Journeys und Workflows

Über Produktdaten hinaus erfordert die Verbesserung des digitalen Kundenerlebnisses bei Ihrem Unternehmen ein tieferes Verständnis für die Pfade, die die Nutzer nehmen, und, was noch wichtiger ist, dafür, was ihnen den größten Nutzen bringt. Es geht nicht nur um die Anzahl der Klicks auf eine bestimmte Schaltfläche – es geht darum, das Ziel zu identifizieren, das die Benutzer mit dem Klick auf diese Schaltfläche erreichen wollen, und dann das Kundenerlebnis entsprechend zu optimieren.

Wenn Sie beispielsweise ein neues internes Produkt einführen, ist die Untersuchung der Benutzer-Workflows zu Beginn der Schulungsmaßnahmen von entscheidender Bedeutung, um zu verstehen, wie die Benutzer mit dem Tool interagieren und wo das Benutzererlebnis verbessert werden kann. Einige Unternehmen stellen vielleicht auch ein extrem hohes Engagement fest, wenn mehr Menschen zum ersten Mal auf ihre digitalen Tools und Services zugreifen. Ein Zustrom neuer Kunden ist zwar eine gute Sache, aber wenn das Erlebnis vollständig digital ist, müssen Unternehmen die Bedürfnisse der neuen Nutzer verstehen, um sicherzustellen, dass sie so schnell wie möglich einen Nutzen daraus ziehen.

Wenn Sie beginnen, die digitale Journey Ihrer Kunden zu analysieren, denken Sie darüber nach, wie die ideale Kundeninteraktion aussieht. Nicht jedes Produkt ist dafür gedacht, jeden Tag, jede Woche oder sogar jeden Monat genutzt zu werden. Identifizieren Sie den Wert, den Sie bereitstellen wollen, und untersuchen Sie die vorhandenen Muster, um besser zu verstehen, welchen Grad an Interaktion Sie dabei anstreben sollten.

3. Effektive In-App-Kommunikation

Wenn Sie einmal ein klares Verständnis davon haben, wie die Benutzer mit Ihrem Produkt umgehen, ist die Arbeit damit noch nicht beendet. Der nächste Schritt besteht darin, die gewonnenen Erkenntnisse in die Tat umzusetzen, und eine der effektivsten Möglichkeiten dazu ist die Kommunikation mit den Benutzern innerhalb der Anwendung selbst.

Wenn Sie sehen, dass Benutzer in einem bestimmten Bereich des Produkts nicht weiterkommen oder wegen einer bestimmten Funktion beim Support anrufen, können Sie mithilfe von In-App- Guides die richtigen Informationen zur richtigen Zeit bereitstellen, um Fragen proaktiv zu beantworten und Unklarheiten zu beseitigen. Noch wichtiger ist, dass Sie nicht sechs Monate warten müssen, um ein Update durch einen Versionszyklus zu pushen. Wenn Sie einen Ansturm neuer Kunden haben, die auf Ihre digitalen Tools zugreifen, ist die Onboarding-Erfahrung ein entscheidender Zeitpunkt, um sicherzustellen, dass sie verstehen, wie Ihr Produkt genutzt wird und darin ein Wert gesehen wird. Mit In-App-Messaging können Sie unterschiedliche technische Fähigkeiten und Supportbedürfnisse berücksichtigen und so sicherstellen, dass jeder Benutzer die Ressourcen erhält, die für seinen Erfolg notwendig sind.

Zusätzlich kann die Art Ihrer Software und die Art, wie Benutzer darauf zugreifen, die Verwendung von In-App-Kommunikation rechtfertigen. Das Brady-Team erklärte, dass seine Sicherheitssoftware, Link360, bedarfsabhängig eingesetzt wird, um Kundenprogramme zu unterstützen und die Einhaltung von Vorschriften zu gewährleisten.

Um sicherzustellen, dass das digitale Kundenerlebnis stimmig ist und die Benutzer bei der Stange bleiben, haben sie Auffrischungs- Leitfäden erstellt, die erklären, wie man wichtige Aktionen im Produkt durchführt. Lucia Morales fügte hinzu, dass „die Leitfäden uns wirklich die Möglichkeit gegeben haben, unsere Kunden Schritt für Schritt durch die Prozesse zu leiten, die sie durchführen möchten.“

Die Macht der Personalisierung

Anstatt Ihrer gesamten Nutzerbasis dieselben In-App-Nachrichten zukommen zu lassen, bietet die Segmentierung eine Möglichkeit, auf bestimmte Untergruppen von Nutzern einzugehen und jeweils die Informationen zu liefern, die am relevantesten sind. Und wie wir bereits besprochen haben, erwarten die Kunden (und auch die Mitarbeiter) diesen Grad der Personalisierung. Unabhängig davon, ob Sie mehrere Benutzertypen mit unterschiedlichen Bedürfnissen oder bestimmte Funktionen haben, die für bestimmte Personengruppen besonders nützlich sind, sollten Sie überlegen, wie Sie Ihre Kommunikation entsprechend anpassen können.

Für die Brady Corporation bedeutet Personalisierung die Verbesserung des Kundenerlebnisses, einschließlich der Möglichkeit, Benutzer auf Brady-Lösungen zu verweisen, die für ihre Bedürfnisse relevant sind, und zwar genau dann, wenn das Thema aktuell ist. Mitch Reams erklärt: „Wenn Anwender ein Sicherheitsverfahren erstellen, bei dem ihnen unsere anderen Produkte helfen könnten, wenden wir die Pendo-Lösung an, um sie aufzuklären: ‘Sie sperren ein Gerät aus und Brady bietet die Vorhängeschlösser und Geräte an, die genau das tun, wonach Sie suchen.’“

4. Testen, messen, iterieren, wiederholen

Wenn Sie Produktdaten nutzen, um die Journeys Ihrer Benutzer zu verstehen und deren Erlebnis zu verbessern, sollten Sie daran denken, dass dies ein iterativer Zyklus sein sollte. Vinay Shukla, Produktverantwortlicher bei Thomson Reuters, wies darauf hin, dass es beim Thema Messung um eine fortwährende Definition von Erfolg geht. Er nutzt Produktanalysen, um Dinge wie Produktbindung, Funktionsnutzung und Kundenbindung zu messen, und sammelt außerdem Feedback von Anwendern direkt im Produkt. Je nachdem, was die Daten über die Hauptbedürfnisse der Benutzer zeigen, kann sich die Definition von „gutem“ Engagement mit der Zeit ändern.

Ami Brenner sagte auch, dass ein Teil der digitalen Transformation das Festhalten an einem Bereich des Produkts und dessen kontinuierliche Iteration ist. Damit sind wir wieder bei der Idee, sich auf Produkte statt auf Projekte zu konzentrieren.

Eine Möglichkeit, dies zu fördern, besteht darin, die Arbeit, die Sie leisten, mit Kennzahlen zu verknüpfen, die für das Unternehmen von Bedeutung sind. David Cohen erklärte, dass, obwohl ein Teil der Arbeit, die er und sein Team bei P&G leisteten, nur einen Teil einer allgemeinen Geschäftsinitiative betraf, es dennoch wichtig war, ihre Arbeit mit dem größeren Zweck zu verknüpfen. Man kann sich das auch so vorstellen, dass es prozessbegleitende Maßnahmen (z. B. Produktakzeptanz oder Engagement) und ergebnisbezogene Maßnahmen (z. B. Kosteneinsparungen oder Umsatz) gibt.

Abschnitt 5: Kultureller Wandel

In dem von uns untersuchten Kontext geht es bei der digitalen Transformation vor allem darum, die Arbeitsweise der Mitarbeiter zu verändern – sei es durch Prozesse (z. B. mithilfe von Produktentwicklungstechniken) oder durch Technologie (z. B. durch ein neues internes Tool). Wenn Sie eine neue Software einführen oder neue Arbeitsweisen implementieren (und Ressourcen verlagern), ist das zwangsläufig mit Veränderungsmanagement verbunden. Diese kulturellen Veränderungen gehen Hand in Hand mit der Entwicklungsarbeit – und sind entscheidend für deren Erfolg.

So setzen Sie sich für das digitale Erlebnis ein

Produktexperten sind oft auch dafür zuständig, den Stellenwert der digitalen Erfahrung eines Unternehmens und die damit einhergehende Arbeit zu vermitteln. Hier sind einige Dinge, die Sie beachten sollten, wenn Sie mit dieser Aufgabe betraut werden:

1. Zustimmung auf höchster Ebene erhalten

Ein Punkt, der in mehreren Interviews zur Sprache kam, war die Wichtigkeit der Zustimmung des Führungsteams. Wie Peter Ikladious sagte: „Ich habe keine Bottom-up-Bewegung in Bezug auf die digitale Transformation gesehen. Digitale Transformation ist entweder Top-down oder sie findet nicht statt.“

Ein wichtiger Schritt, um diese Zustimmung zu erhalten, ist die Artikulation der positiven Ergebnisse, die Sie erwarten – sei es eine Verringerung der Kundenabwanderung, Zeiteinsparungen oder etwas anderes. Auf höchster Ebene sind in der Regel drei Dinge von Bedeutung: Umsatz, Kosten und Risiko. Wie können Sie also die Arbeit, die Sie tun (oder tun wollen), mit einer Umsatzsteigerung, Kostensenkung und/oder Risikominderung verknüpfen? Die Bemühung um Fördermittel oder Ressourcen ist eine Fähigkeit für sich, und ein guter Weg, dies anzugehen, besteht darin, einen engagierten Verfechter der von Ihnen vorgeschlagenen Initiative zu haben.

2. Fokus auf den Geschäftswert

Wahrscheinlich müssen Sie auch andere Stakeholder im Unternehmen davon überzeugen, dass es sich lohnt, eine bestimmte Produktinitiative zu verfolgen. Das bedeutet, dass die Informationen auf die für die jeweilige Zielgruppe relevanteste Weise präsentiert werden. Jede Abteilung hat ihre eigenen Ziele und ihre eigene Art, Aufgaben zu erledigen, daher ist es wichtig, den Mehrwert zu artikulieren, den sie erhalten werden.

David Cohen erläuterte, wie man bei P&G über diese Einstellung dachte: „Wir sprechen lieber über Services als über Technologie. Ein Service ist etwas, das technologieunabhängig sein kann, und die Grundidee ist, über Dinge in einer Sprache zu sprechen, die Ihre Benutzer – in unserem Fall die internen Mitarbeiter – auch wirklich verstehen.“

3. Erfolge auf dem Weg feiern

Bei einem iterativen Entwicklungsansatz bieten kleinere Meilensteine die Möglichkeit, frühe Versionen intern freizugeben und Fortschritte mit anderen zu teilen, was allen hilft, die Arbeit besser zu verstehen, die gerade passiert. Hier kommt auch Ihr interner Fürsprecher ins Spiel, denn seine Aufgaben gehen über die Phase des anfänglichen Buy-ins hinaus.

Wie Peter Ikladious riet: „Es ist wichtig, nicht zu versuchen, zu viel in zu langer Zeit zu tun, sondern stattdessen mundgerechte Stücke zu nehmen und die Erfolge auf dem Weg zu feiern. Lassen Sie das Unternehmen wissen, worauf Sie hinarbeiten und was Sie bisher erreicht haben.“

4. Unterstützung für ein neues Produkt oder eine neue Funktion

Wenn Sie an der Erstellung eines brandneuen Produkts arbeiten oder Änderungen an einer bestehenden App vornehmen, kann das Produkt selbst ein hervorragendes Werkzeug sein, um Menschen zur Unterstützung an einen Tisch zu bringen. Ein Grund ist, dass es eine greifbare Darstellung der digitalen Transformationsarbeit bietet. Darüber hinaus waren die Mitarbeiter in der Vergangenheit möglicherweise Teil von Initiativen zur digitalen Transformation, die nie zum Einsatz kamen. Wenn Sie also in Bezug auf das Produkt, für das Sie verantwortlich sind, eine klare Sprache sprechen, kann das helfen, diese potenzielle Skepsis zu verringern oder zu vermeiden.

Die digitale Transformation geht weiter

Jede Art von digitaler Transformation (ob Sie sie nun so nennen oder nicht) ist ein fortlaufender Prozess. Dies gilt sowohl taktisch – zum Beispiel für die Art und Weise, wie Sie Kunden durch digitale Produkte versorgen – als auch kulturell innerhalb des Unternehmens. Das Produktmanagement erfolgt in Sprints, aber die digitale Transformation ist ein Marathon.

Aber lassen Sie sich dadurch nicht davon abhalten, ständig zu entwickeln, zu iterieren und zu verbessern. David Cohen merkte an, dass „es immer eine Gelegenheit gibt, Dinge zu transformieren, weil sich Geschäftsprozesse ständig ändern.“

Während die Veränderung der Unternehmenskultur einige Zeit in Anspruch nehmen kann, sind Produktverantwortliche in einzigartiger Weise befähigt, mit den digitalen Produkten, die sie entwickeln, unmittelbare Herausforderungen zu bewältigen. Durch ihre Arbeit können Produktexperten ihre Position als strategischer und kooperativer Partner nutzen, um das gesamte Unternehmen um das Produkt herum zu vereinen und so interne und externe Kunden besser zu bedienen. Und wenn das keine unglaublich aufregende Gelegenheit ist, was dann?