Der stand der produktführerschaft 2020 – Europa
Einfuhrung
Wir bei Pendo und Product Collective interessieren uns sehr für das Produktmanagement und für die Menschen, die hinter guten Produkten stehen. Darum befragen wir jedes Jahr Hunderte von Produktmanagern zu ihrer Arbeit. Wir wollen wissen, wie sich ihre Rollen und Aufgabenbereiche je nach Unternehmensgröße, Unternehmenstyp (z. B. SaaS vs. Unternehmen), Markttyp (z. B. B2B vs. B2C) und natürlich auch nach Land unterscheiden.
Ob in Frankreich, Deutschland, Großbritannien oder den USA – als Produktmanager sind Sie Teil einer weltumspannenden Community. Wir nehmen an, dass alle in der Branche mit ähnlichen Problemen zu kämpfen haben. Das heißt aber auch, dass sie von den gleichen Lösungsansätzen profitieren können.
Für unseren diesjährigen „Stand der Produktführerschaft 2020 Europa (SDP)“‐Bericht haben wir das Netz so weit wie noch nie ausgeworfen. Wir haben festgestellt, dass fast die Hälfte (49 %) der 600 Befragten zum
Zeitpunkt der Umfrage in Europa arbeiteten. Aufgrund des großen Anteils an europäischen Umfrageteilnehmern macht es Sinn, eine detailliertere, länderspezifische Übersicht bereitzustellen. Sie soll den Stand des Produktmanagements in Europa allgemein und nach Land beleuchten.
Im SDP-Bericht – Dieser Bericht vergleicht europäische Arbeitsweisen im Produktmanagement mit globalen Trends. Zudem werden die unterschiedlichen Perspektiven und Prioritäten von leitenden Personen im Bereich des Produktmanagements in Frankreich, Deutschland und Großbritannien behandelt.
Ergebnisse
1 UNTERSUCHUNGSERGEBNIS
Europäische Produktmanager haben oft keine formelle Schulung besucht, sind jedoch sehr daran interessiert, eine solche Ausbildung nachzuholen.
Ein offizielles Zertifikat oder ein Abschluss im Bereich des Produktmanagements, sei es von einer Universität oder einem Berufsverband, garantiert nicht, dass frischgebackene Produktmanager gleich den ersten großen Job landen oder so richtig durchstarten. Unsere Untersuchung weist jedoch darauf hin, dass Schulungen eine positive Auswirkung auf die Karriere haben.
Es konnte eine starke Korrelation zwischen formellen Schulungen im Produktmanagement und dem beruflichen Erfolg in der Branche nachgewiesen werden.
Weltweit haben 75 % der befragten Führungskräfte ein formelles Training zum Produktmanagement abgeschlossen, in Europa sind es mit 68 % etwas weniger. Allerdings streben Führungskräfte in Europa, die kein formelles Training absolviert haben, oft ein offizielles Zertifikat an (14 % in Europa im Vergleich zu 9 % weltweit).
Daraus können wir schließen, dass Produktprofis in Europa – und auf der ganzen Welt – den Wert einer formalen Ausbildung im Produktmanagement erkennen und sich darum bemühen, falls nötig eine solche nachzuholen.
Deutschland im Fokus
Produktmanager in Deutschland sind bereit für die Zukunft
Im Vergleich zu Frankreich und Großbritannien weist Deutschland einen höheren Anteil an Befragten auf Managementebene auf, die ein formelles Zertifikat im Produktmanagement möchten. Ein Grund zur Freude für deutsche Produktorganisationen. Denn ist die Zeit reif für eine Beförderung in die Führungsetage, werden sie gut ausgebildete Inhouse‐Mitarbeiter berücksichtigen können.
2 UNTERSUCHUNGSERGEBNIS
Entgegen dem globalen Trend halten sich die Produktprofis mit technischer und nicht technischer Ausbildung in Europa die Waage.
Hinsichtlich des Produktverständnisses konnte wir in den letzten Jahren feststellen, dass sich der Fokus vom Mensch auf Daten verschoben hat. Es sieht so aus, als hätten im Moment die Datenanalysten die Oberhand. Wir fragen uns: Ist dieser Trend gut für die Welt des Produktmanagements? Kann es sein, dass wir uns zu stark auf Daten verlassen und mit der Zeit die Kunden aus den Augen verlieren?
Produktorganisationen in Europa müssen sich nicht sorgen. Denn dort sind beide Ansätze in fast gleichem Maße vorhanden: 39 % der Produktmanager haben einen technischen Hintergrund und 37 % eine nicht technische Ausbildung. Analysten und Strategen halten sich in Europa also die Waage. Produktorganisationen auf der ganzen Welt, die kundenorientierter werden wollen, sollten diese Balance nicht aus den Augen verlieren.
Großbritannien im Fokus
Produktprofis im Vereinigten Königreich haben oft einen betriebswirtschaftlichen Ausbildungshintergrund
Weltweit haben immer mehr Produktmanager einen technischen Ausbildungshintergrund. Betriebswirtschaftliche Erstausbildungen scheinen bei ihnen nun weniger populär. Dieser Trend scheint sich in Großbritannien hingegen nicht widerzuspiegeln: Fast 30 % der Befragten haben dort Wirtschaft studiert, bevor Sie sich dem Produktmanagement widmeten. Betriebswirtschaftliche Abschlüsse bei Produktmanagern sind in Frankreich (13 %) und Deutschland (17 %) sehr viel weniger stark vertreten.
3 UNTERSUCHUNGSERGEBNIS
Europäische Produktmanager fühlen sich hauptsächlich für das Design, die Entwicklung und die Positionierung von Produkten verantwortlich.
Die europäische Community besteht aus einer etwa gleichwertigen Mischung von Produktmanagern mit technischen und solchen mit nicht technischen Ausbildungshintergründen. Dieser Unterschied hat aber nicht unbedingt einen Einfluss auf ihre täglichen Aufgaben. Denn genau wie auf der ganzen Welt sind auch in Europa das Design, die Entwicklung und die Positionierung von Produkten die drei wichtigsten Verantwortungsbereiche von Produktmanagern.
Wenn wir die Rechenschaftspflicht auf Landesebene analysieren, sehen wir, dass diese für die Hauptverantwortungsbereiche in Frankreich, Deutschland und Großbritannien großenteils übereinstimmen. Nur ein kleiner Unterschied kristallisiert sich heraus: Produktmanager in Großbritannien fühlen sich im Vergleich zu ihren französischen und deutschen Kollegen etwas weniger verantwortlich für Produktdesign und ‐entwicklung.
4 UNTERSUCHUNGSERGEBNIS
Obwohl europäische Produktmanager die Rechenschaftspflicht für das Design, die Entwicklung und Positionierung von Produkten übernehmen, stufen sie die eigene Leistung in diesen Aufgabenbereichen nicht als besonders hoch ein.
Wir erwarteten, dass die Umfrageteilnehmer die eigene Leistung in den Bereichen Design, Entwicklung und Positionierung von Produkten als am wirksamsten einstufen würden. Schließlich sind sie hauptsächlich
für diese Aufgaben verantwortlich. Wie Sie sehen können, wurde diese Annahme jedoch nicht bestätigt.
Europäische Produktmanager stuften die eigene Leistung für folgende drei Aufgabenbereiche am höchsten ein: Erreichung von Anwendungszielen für Produkte und Funktionen, Wettbewerbsforschung sowie Kundenfeedback bzw. Kundenzufriedenheit.
Warum gibt es diesen Unterschied zwischen der Rechenschaftspflicht und der wahrgenommenen Wirksamkeit der eigenen Leistung? Wir glauben, dass es wahrscheinlich eine Rolle spielt, dass sich viele der von uns befragten Produktmanager noch am Anfang ihrer Karriere befinden. Sie beherrschen zwar bereits einige wichtige Fähigkeiten und Aufgaben, haben bei anderen aber noch Verbesserungspotenzial, und das auch bei denjenigen, für die sie oftmals Rechenschaft ablegen müssen.
Beim Ländervergleich sehen wir jeweils eine andere Top‐ Kompetenz für Frankreich, Deutschland und Großbritannien. Produktmanager in Frankreich schätzen ihre eigene Leistung bei der Erreichung von Anwendungszielen für Produkte und Funktionen am höchsten ein, in Deutschland ist es die Wettbewerbsforschung und in Großbritannien sind es die Kundeneinblicke.
Obwohl die europäischen Befragungsteilnehmer andere Top‐ Fähigkeiten angeben, weichen ihre Leistungsergebnisse in den verschiedenen Kategorien nicht besonders weit voneinander ab. Europäische Produktfachleute weisen eine ziemlich gleichmäßige Verteilung an Kompetenzen in den meisten Aufgabenbereichen auf, einschließlich jener, für die sie sich nicht im Speziellen verantwortlich fühlen.
5 UNTERSUCHUNGSERGEBNIS
Europäische Produktprofis auf Managementebene sind grundsätzlich zufriedener in ihren Positionen als Führungskräfte oder Einzelpersonen.
Wir haben festgestellt, dass Produktprofis weltweit gesehen unzufriedener werden, wenn sie mehr Verantwortung übernehmen dürfen oder müssen und im Organigramm aufsteigen. In Europa zeigt sich ein anderes Bild: Produktprofis in einer Managementposition (NPS = 15) haben einen fast doppelt so hohen NPS‐Score verglichen mit Führungskräften (NPS = 7) und Einzelpersonen (NPS = 7).
Wir können dafür verschiedene mögliche Gründe anführen, beispielsweise die Idee, dass Mitarbeitende auf Managementebene beide Seiten der Medaille sehen können. Das heißt, sie haben ausreichend Entscheidungsbefugnis, ohne dabei, wie dies bei Führungskräften der Fall sein kann, die schwere Bürde von weitgreifenden, folgenschweren Entscheidungen selbst tragen zu müssen. Sie sind zudem nahe genug am Tagesgeschäft, um zu wissen, was im Produktteam abläuft, ohne jeden Schritt selbst erledigen zu müssen. Ein weiterer Grund könnte auch sein, dass die Tätigkeit der Mitarbeiterverwaltung selbst zu mehr Zufriedenheit führt.
Ein weiterer Indikator der Zufriedenheit am Arbeitsplatz steht im Zusammenhang mit Reporting. Wir haben Produktprofis gefragt, an welche Abteilung oder welches Team sie Bericht erstatten. Mehr als die Hälfte der Produktmanager in Europa pflegen ein direktes Reporting mit einem dedizierten Produktteam. Im Rest der Welt zeichnet sich ein ähnliches Bild ab.
Dedizierte Produktteams stehen zum ersten Mal ganz vorn, wenn es um die Berichterstattung geht. Mehr als die Hälfte der Befragten pflegen ein direktes Reporting mit ihnen. Dies bewahrheitet sich für Europa wie auch den Rest der Welt.
Frankreich im Fokus
Kein Streik im Hexagon: die Arbeitszufriedenheit bei Produktprofis auf Höhenflug
Sie nennen sich Produktmanager und sind unzufrieden mit Ihrer Arbeit? Koffer packen und ab nach Frankreich sagen wir da (im Scherz). Von allen untersuchten Ländern empfahlen Produktfachleute aus Frankreich ihren Karriereweg am ehesten weiter. Sie gaben ihrem Job eine durchschnittliche NPS‐Bewertung, die mehr als doppelt so hoch ist wie die der deutschen oder britischen Umfrageteilnehmer.
6 UNTERSUCHUNGSERGEBNIS
Über die Hälfte der Produktabteilungen in Europa haben eine Person im Team, die für Produkt Operations verantwortlich ist.
Was ist Product Operations? Es handelt sich hierbei um eine betriebliche Funktion, die die Schnittstelle zwischen Produkt, Technik und Kundenerfolg optimiert. Produkt‐Ops‐Rollen werden für zukunftsorientierte Technologieunternehmen immer wichtiger, um Produktivität, Kommunikation und Prozesse zu verbessern.Wir erwarten, dass insbesondere die Technologiebranche rege neue, dedizierte Produkt‐Ops‐Rollen aufbaut, da Tech‐Unternehmen ohne diese Maßnahme zukünftig nur schwer mithalten können.
In den bedeutendsten US‐amerikanischen Standorten der Tech‐Industrie wie San Francisco, Austin, New York und Boston verfügen beispielsweise 59 % der ansässigen Unternehmen über eine dedizierte Produkt‐Ops‐Ressource. (Quelle: CBRE‐Bericht „2019 Scoring Tech Talent“)
In Europa verfügen 53 % der Unternehmen über eine dedizierte Produkt‐Ops‐Position. Das ist etwas höher als der globale Durchschnitt (52 %) und nur wenige Prozentpunkte tiefer als der US‐amerikanische Durchschnitt der in Tech‐Hubs ansässigen Technologieunternehmen. Wer jemals das Gefühl hatte, dass Europa dem rasanten Wachstum der Technologiebranche hinterherhinkt, der wird spätestens jetzt eines Besseren belehrt.
Deutschland scheint in dieser Hinsicht ein Ausreißer zu sein. Weniger als die Hälfte der befragten deutschen Produktfachleute arbeiten in Firmen mit dedizierten Produkt‐Ops‐Rollen. Das
Land hat aber im Vergleich zu den anderen auch die meisten Unternehmen, die vorhaben, einen Produkt‐Ops‐Verantwortlichen einzustellen. Obschon Deutschland in Bezug auf Produkt‐Ops‐ Stellen etwas Aufholbedarf hat, zeigt die Studie also, dass sie sich über die Wichtigkeit von Produkt Operations bewusst sind und Maßnahmen treffen, um die Situation zu verbessern.
7 UNTERSUCHUNGSERGEBNIS
Wer sich selbst als Visionär/in und nicht als Taktiker/in beschreiben würde, ist zufriedener am Arbeitsplatz.
Es ist einfach, die Rolle eines Produktmanagers zu romantisieren. Bücher, Filme und Serien haben alle zur Schaffung eines (weitgehend unrealistischen) Produktmanager‐Archetyps beigetragen, zu
dessen Merkmalen es gehört, ein Genie zu sein, die Zukunft vorhersagen zu können und jeden Tag das Gleiche zu tragen. In Wirklichkeit bewerten sich Produktfachpersonen auf der ganzen Welt, einschließlich in Frankreich, Deutschland und Großbritannien, als eher aufgabenorientiert als visionär. Und das aus gutem Grund: Unternehmen scheinen Produktfachleute nicht basierend auf ihren visionären Ideen einzustellen. Unsere Umfrage bestätigt, dass Unternehmen in der Produktbranche in der Tat eher Personen suchen, die taktische und nicht visionäre Überlegungen anstellen.
In den USA und Frankreich sind Produktfachleute, die sich mehr dem taktischen Ende des Spektrums zuwenden, glücklicher als ihre Kollegen mit Tendenzen zum Visionären. Das ist kaum verwunderlich, da die Branche die erste Gruppe bevorzugt.
Interessanterweise ist es in Deutschland und Großbritannien genau umgekehrt. Dort sind Denker und Strategen mit visionären Ideen zufriedener im Job als Taktiker, die aufgabenorientierter arbeiten.
Frankreich im Fokus
Die zufriedensten Produktfachleute in Frankreich arbeiten aufgabenorientiert
In Deutschland und Großbritannien sind Visionäre tendenziell zufriedener bei der Arbeit als Taktiker. Ganz im Gegensatz zu Produktmanagern in Frankreich. Genau wie in den USA zeigen Produktfachleute in Frankreich eine höhere Zufriedenheit am Arbeitsplatz, wenn Sie aufgabenorientiert, d. h. taktisch, denken.
8 UNTERSUCHUNGSERGEBNIS
Customer Success Management nimmt auch bei europäischen Produktprofis einen hohen Stellenwert ein, an der Beziehung kann jedoch noch gefeilt werden.
Wie die meisten unter uns bestätigen können, ist der Kundenerfolg (Customer Success, CS) ein wichtiges Ziel für Produktteams und dies spiegelte sich auch in unseren Umfragedaten wider.
CS wurde von Produktprofis in allen Umfrageländern als „wichtig“ eingeschätzt, ähnlich wichtig wie Marketing, Vertrieb und Support.
Obwohl Produktfachleute ihre Entscheidungen an die Anforderungen des Customer Success anpassen wollen, zeigen diese Datensätze auch, dass diese enge Beziehung zum CS‐Team für die meisten Umfrageteilnehmer noch nicht zur Realität geworden ist.
Weniger als die Hälfte aller europäischen Umfrageteilnehmer gaben an, sie hätten eine enge Beziehung zu Customer Success.
9 UNTERSUCHUNGSERGEBNIS
Daten haben einen immer größeren Einfluss auf das Produktmanagement. Produktmanager in Europa sind sich dessen bewusst und handeln entsprechend.
Europäische Produktfachleute treffen Entscheidungen basierend auf Daten – zu einem fast identischen Grad wie die Kollegen in Übersee. Der typische Produktmanager verlässt sich also auf Daten anstatt auf seinen Instinkt, stützt sich auf Kundenfeedback und analysiert die Aktivitäten der Mitbewerber. Persönliche Vorlieben sollen keinen Einfluss auf die Entscheidungsfindung haben. Die romantische Vorstellung, dass die besten Produktleader dem eigenen Bauchgefühl vertrauen, anstatt harte Fakten und Zahlen einzubeziehen, sollte spätestens jetzt gründlich widerlegt sein.
Die europäischen Teilnehmer schreiben ganze 30 % der besten Produktideen der Analyse des Kundenfeedbacks zu. Weltweit macht Kundenfeedback 32 % aller Ideenquellen aus. Eine andere externe Quelle für Produktideen sind die Mitbewerber (29 % in Europa, 28 % weltweit). Es zeichnet sich auch hier ein globaler Trend ab.
Die Umfrage ist nach wie vor das beliebteste Mittel für das Sammeln von Kundenfeedback – d. h., wenn wir alle Antworten aggregieren. In den befragten europäischen Ländern ist die Umfrage zwar auch beliebt, „Social Listening“, die moderne Art, Kundenfeedback einzuholen, wird hier aber bevorzugt eingesetzt.
Der Vorteil liegt darin, dass Produktmanager Kunden nicht mit Fragen stören müssen, sondern ganz bequem über die sozialen Medien aufschnappen können, was Kunden über ihre Produkte denken. Oft müssen sie dabei nicht einmal einen Anreiz schaffen; Kunden geben von sich aus Feedback.
Deutschland im Fokus
Deutsche Produktmanager vertrauen ihrem Bauchgefühl
Deutsche Produktleader treffen Entscheidungen wesentlich häufiger auf Grundlage dessen, was Kunden ihrer Meinung nach benötigen, anstatt sich auf Kundenfeedback zu stützen. Teilnehmer aus Deutschland scheinen sich auch etwas stärker auf ihre Instinkte zu verlassen, als dies bei Produktmanagern aus anderen Ländern der Fall ist.
10 UNTERSUCHUNGSERGEBNIS
Der Erfolg eines Produkts wird laut europäischen Produktmanagern hauptsächlich mit folgenden Kennzahlen bestimmt: Produktakzeptanz, Anzahl aktiver Nutzer, Kundenbindung und Kundenabwanderung.
Im letztjährigen Bericht mussten wir widerwillig mitteilen, dass für Produktteams auf der ganzen Welt die Anzahl der ausgelieferten Funktionen die wichtigste Messgröße für die Bewertung des Erfolgs sei. Diese Erkenntnis hat uns ehrlich gesagt ein wenig schockiert.
Schließlich spiegelt die Anzahl der Funktionen eines Produkts als Leistungsindikator nicht unbedingt wider, wie viel Wert Kunden aus dem Produkt ziehen können oder wie viel Umsatz das Produkt für das Unternehmen generiert.
Aus diesem Grund waren wir dieses Jahr erleichtert zu sehen, dass sowohl in Europa als auch im Rest der Welt zweckdienlichere Indikatoren genannt wurden. Die Bereitstellung neuer Funktionen gehört in dieser Umfrage sogar zu den am wenigsten wichtigen Indikatoren für die Messung des Produkterfolgs. Dieses Jahr nehmen die Produktakzeptanz, die Anzahl aktiver Nutzer sowie Zahlen zur Kundenbindung und ‐abwanderung die Podiumsplätze ein.
Hier bei Pendo und Product Collective nennen wir das Fortschritt. Produktteams konzentrieren sich jetzt auf Kennzahlen, die tatsächlich mit Kundeninteraktionen verbunden sind. Sie liefern Antworten auf Fragen wie: Wie viele Personen verwenden unser Produkt? Wie häufig verwenden unsere Kunden das Produkt? Verlassen sie uns nach ein paar Monaten? Durch diese neue Art, Produkterfolg zu messen, positionieren sich Produktteams ideal, um Kunden das zu geben, was sie wollen.
Großbritannien im Fokus
Produktmanager in Großbritannien interessieren sich für ihre aktiven Nutzer
Etwas mehr als 50 % der Befragten in Großbritannien stützen sich hauptsächlich auf die Kennzahl „aktive Nutzer“, um den Erfolg ihres Produkts zu messen. Knapp 50 % schauen sich primär die Produktakzeptanz an. Daraus lässt sich interpretieren, dass Produktprofis in Großbritannien eine etwas bessere Chance haben, ihre Produkte an den tatsächlichen Kundenwünschen auszurichten, als das bei den Kollegen in Deutschland und Frankreich der Fall ist.
Empfehlungen
#1 Weiterbildungen (oder Erstausbildungen) machen
Wir konnten eine Korrelation zwischen Dienstalter und Produktmanagementtraining feststellen. Produktprofis, die eine formelle Produktmanagementschulung abgeschlossen haben, haben in Europa (und weltweit) auch eher eine hohe Position im Unternehmen inne. Im Vergleich zum globalen Durchschnitt haben europäische Führungskräfte zwar mit etwas geringerer Wahrscheinlichkeit eine formelle Schulung besucht, sie sind jedoch eher daran interessiert, eine solche Ausbildung nachzuholen. Die Motivation ist eindeutig da. Wir sagen: Der richtige Zeitpunkt ist gekommen, um den Plan in die Realität umzusetzen.
#2 Teammitglieder mit technischen und nicht technischen Hintergründen sollten sich die Waage halten
Unsere Umfrage hat ergeben, dass Unternehmen weltweit Produktfachleute mit technischen Ausbildungshintergründen bevorzugen. Die technische Implementierung des Produktmanagements ist natürlich sehr wichtig und sich darauf zu spezialisieren, kann für Produktmanager viele Vorteile bringen. Wir möchten lediglich darauf hinweisen, dass Dissonanzen zwischen Produktmanagern und Kunden entstehen können, sollten die Ansätze zu technisch werden. Die gute Nachricht ist, dass sich in Europa (im Gegensatz zum Rest der Welt) Produktprofis mit technischen und nicht technischen Hintergründen die Waage halten. Diese Aufteilung scheint Sinn zu machen und europäische Produktteams sollten sie beibehalten.
#3 Ab und an den inneren Visionär erschließen
Umfrageteilnehmer in Frankreich, Deutschland und Großbritannien sind sich einig: Im Produktmanagement ist es wichtiger, taktisch vorzugehen, als Vorstellungen von der Zukunft zu entwickeln. Schließlich stellen Unternehmen Produktmanager aufgrund ihrer Ausbildung, Erfahrung und Fähigkeit ein, die für den Job erforderlichen Aufgaben auszuführen. Unsere Umfragedaten zeigen jedoch auch, dass visionäre Produktmanager in Europa zufriedener sind als ihre eher aufgabenorientierten Kollegen. Zusammengefasst können wir also sagen, dass Produktprofis grundsätzlich taktisch vorgehen, es sich aber nicht nehmen lassen sollten, hin und wieder den inneren Visionär herauszulassen. Zumindest sehen sie so ihre Arbeit in einem neuen Licht.
#4 Product Operations nutzen
Product Operations gehört heute in jedes Unternehmen, das Produkte herstellt. Vor allem bei SaaS ist diese Rolle nicht mehr wegzudenken. Warum? Die auszuführenden Schritte haben sich vervielfacht, die Branche als Ganzes entwickelt sich ständig weiter und Produktmanager haben es mit immer mehr (viel mehr) Datensätzen zu tun. 53 % der in Europa tätigen Produktprofis (52 % weltweit) arbeiten in Unternehmen mit dedizierten Produkt‐Ops‐Rollen. Sie verlassen sich auf Produkt Ops für nahtlose Übereinstimmung, gute Kommunikation und reibungslose Prozesse. So können sich Produktmanager auf ihre Kernaufgaben konzentrieren: verschiedenartige Produkte herstellen und Kundenprobleme lösen.
#5 Ein offenes Ohr für Kunden haben
Wenn Marketing das Team ist, das am meisten für Ihr Unternehmen spricht, ist Produkt das Team, das am meisten zuhört. Fast ein Drittel der befragten Produktfachleute glaubt, dass Kundenfeedback die Quelle der besten Produktideen ist. Umfragen sind das beliebteste Mittel zum Sammeln von Kundenfeedback. Außer in den von uns analysierten europäischen Ländern. Dort nimmt das sogenannte „Social Listening“ den Spitzenplatz ein. Diese moderne Art, Kundenstimmen einzuholen, ist aber nicht ohne Tücken: Meinungen auf Social Media sind oft ungefiltert, manchmal schroff und in einigen Fällen richtig unfreundlich. Die Kehrseite ist aber, dass Meinungsausdrücke auf Social Media ehrlicher sind, als Feedback, das Sie selbst gezielt einholen.
Danke fürs Lesen
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